2月25日，凌晨两点，京东总部的一间“作战室”里，依然灯火通明，二十几位员工围坐在一起，正在核查一批商品的价格。
几乎没人注意到，一位京东零售高管悄然走了进来。但现在，忙得鸡飞狗跳的项目组，没空“搭理”他。
百亿补贴商家端负责人直接哑着嗓子开玩笑“轰人”，“要不你先走吧，不要在这里耽误我们核价。”
这位高管没走，眼看项目组忙不过来，他决定寻找救兵。几通深夜来电惊醒了多个业务部门负责人，“明天多抽调些人，来支持百亿补贴项目吧”。
从0开建的百亿补贴项目，涉及到74个子系统的改造，业务复杂，任务繁重，但从春节前两周立项，到3月6日正式上线，再去除春节假期，只花了一个多月。
“过去，类似级别的项目，从立项到上线，在京东起码要耗时五六个月”，一位项目团队成员向《财经故事荟》感叹。
去年年底，京东集团董事局主席刘强东通过一场振聋发聩的经营管理培训会发言，确立“低价战略”为京东零售当下的“一号工程”——低价是“1”，品质和服务是两个“0”，失去了低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。
在外部的解读中，京东打响低价战役的导火索，是去年11月20日举行的经营管理培训会上，刘强东那场火药味儿十足的内部讲话。
三小时的讲话中，刘强东直陈要害，批评很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，丝毫不再关注京东的低价优势，“这样下去早晚会成为第二个苏宁”。
据京东零售集团CEO辛利军6月2日接受《财经故事荟》等专访时回忆，早在2016年，京东就盯上了下沉市场，和拼多多前后脚上线了“京东拼购”。
“京东主要心力专注在6亿存量用户的保供上”，辛利军解释称，“我们不计成本，花了10多个亿，从全国调人调货支援上海，甚至包括新疆的货品和快递小哥。那时候，价格和成本成了次要因素”。
在下沉市场，京东、阿里的不在场，也给了拼多多，以及后来的抖音、快手可乘之机——过去一年，两者GMV（成交总额）分别大涨八成、三成。
这种失守，导致在下沉市场，“京东贵”成了难以撕下的标签，也让不少用户敬而远之。
辛利军对此有着切肤的痛感。他本人曾多次到乡镇市场走访，“连老头老太太都知道京东，问他们用不用京东，他们却摇摇头说京东‘贵’”。
“贵”体现在三个层面：其一，京东强势的3C、家电等产品，本身客单价就相对较高，“但其实我们常态比价发现，在整个大盘里，京东比友商贵的SKU(最小存货单位)，不超过20%”，辛利军澄清。
“别人卖10块，我211（上午11：00前订单当日送达，夜里11：00前订单次日15点送达）送货到家，卖10.5元贵不贵？”辛利军反问，“0.5元，其实是为服务买单了，何况京东的价差其实不大”——但症结在于，不是人人都愿意为好服务多掏钱。
目前淘宝和拼多多上的第三方商家，都多达数百万家，但京东的POP（Platform Open Plan京东补单买卡，开放平台）商家还只有几十万家。“过去我们在招商上，比较看重品质，门槛抬得比较高”，辛利军道出了背后原因。
“价格贵”的标签撕不下来，不仅难以攻入下沉市场。更为惊心的是，友商借势“百亿补贴”，甚至开始上攻五环之内，试图蚕食京东一向为傲的3C品类用户。
低价，不仅关涉到单个用户的去留，还关乎到京东未来的重大战略选择，“京东到底是仅仅满足6亿中高收入群体，还是要服务10亿的全域消费者？”
去年一年，在京东高管会议上，这是被长期讨论的主要议题之一——尤其是直播电商的下沉，已经透支了全域消费者触电，京东要放弃4亿增量用户吗？
一位京东品类负责人曾对此深感忧虑，“友商都打过来了，我们能一直退让吗？不进则退，你守是守不住的，打过去，才是最好的防守”。
上述战略选择，在去年11月的京东经营管理培训会上，由刘强东一锤定音——打响低价心智，争夺4亿下沉市场客群，未来要撬动中国10亿用户。
也是在培训会上，刘强东回顾了京东的发展史，“打赢当当，关键因素是价格；打赢苏宁，关键因素还是价格”。
2012年，为了在大家电品类撕开一道口子，刘强东高调宣战，“所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”。
挥舞这把“低价”宝刀，从2016年至今，在家电零售赛道里，京东一骑绝尘，再无对手。
一位京东中层，把“重提低价”定义为京东上下的“战略觉醒”，“谁都知道做这件事很难很不容易，但没人会觉得，低价是错的”。
京东汽车养护品类负责人则声称，“刘总重提低价，我作为待了快十年的京东老人，期盼已久”。
不过，多位京东内部人士，也向《财经故事荟》强调，京东所提的低价，“并不是要彻底放弃京东的品质和服务优势，去和友商无底线撕低价找专业做京东地推补单的实力团队。。而是说，只要把价格的最低水位和对手拉平，但我们靠着更好的口碑和更好的服务，就有信心让用户选择我们。”
这被刘强东总结为一个清晰的公式，分子是产品加服务，分母是价格，两者相除，必须大于或者等于用户预期。
辛利军则进一步解释，未来京东的策略是分层的：对于追求品质的消费者，做强分子，继续提升品质和服务，强化京东的固有优势，主要靠自营扛起大旗；对于价格敏感型消费，则靠第三方的POP商家，去拉低价格，做小分母；两条路径，都能通向超出用户预期的体验。
辛利军对此颇为笃定，京东的策略是用低价产品拉来下沉市场用户，当他们有大件需求时，比如购买大家电，以及倾向更好服务时，京东自营就会进入他们的眼帘。
无论对于下沉还是一二线市场，理想的状态是，自营和POP是一个动态的平衡和取舍，并非顾此失彼的二选一。
从战略意义来看，低价于京东而言，既是“防御”——防止存量的中高收入用户群流失，被友商的“低价”拉走；也是“进攻”——去拿下四亿增量用户。
在流量的搜索分发逻辑上，刘强东的指令是“价格权重占比不能低于50%，这是底线要求”。
如今，“比价”成为了各个BU必备的“基本能力”，“过去是比京东的历史成交价，现在是和全网比，全平台比”。
鼓励用户和员工“找茬”，比价成为全员上下的自觉意识。前段时间，促销页面上有一款商品高于友商，结果被京东内部人士看到，主动举报，10分钟后就被下架。
大促节点上，商家想要打上“618”标签，商品到手价必须低于过去30天的成交价，一旦在价格巡查中，被发现击穿了价格上限，立刻取消打标 。
几乎每个品类，都提出了价高率占比的上限，“这个上限是不断压低的”，前述京东中层透露。比如，汽车养护品类的价高率不超过5%——这意味着，在每100个SKU中，其中至少95个SKU，价格不能高于全网任一平台。
通过常态化的价保政策，京东已为用户省下80多亿；今年618期间，京东又推出了“买贵双倍赔”。
其二，相对低价，扩大多模态的供给体系，上线元包邮的低价商品，极限拉低京东的消费门槛；
第三，在首页上线包邮、京东秒杀等常态项目，强化低价心智，提升价格在流量分配中的权重等。
落地到执行层面的新策略，包括可以比喻为“低价尖刀连”的百亿补贴，全新上线的单件到手价功能，引入更多商家的“春晓计划”，以及推动POP和自营公平竞争的流量平权。
据悉，京东百补采取竞价制度，在选品上倾向全网爆品，比如iPhone手机找专业做京东地推补单的实力团队，以及大牌粮油生鲜，头部美妆品牌等等。
选品敲定后，百补团队会参考全网价格，设置一个极具竞争力的百补价，“为了挤出最低价，我们不会提前透露百补价”。
上线初期的招标过程中，一场“前所未有”的“内卷之战”，也在京东总部的作战室里打响，将近100多位采销和运营人员济济一堂。
自营和POP商家轮番报价，很快就有采销人员败下阵来，拍着桌子哀叹，“这个价格真玩不下去了，太低了，击穿成本了”。
京东百补团队人士告诉《财经故事荟》，“我们不会偏袒任何一方，谁低谁上”。
而在具体的价格设定上，以iPhone为例，其到手价最终和拼多多的百补价持平，“我们会实时比价，一旦友商调低价格，我们立刻跟进”，也正是基于这样的底气，百补商品敢于承诺“买贵双倍赔”。
参与京东百补的儿童零食品牌小鹿蓝蓝负责人则向《财经故事荟》透露，从3月初至今，品牌累计参加过三次百补项目。
其中，儿童果泥的价格，从40多元直接拉低到29.9元，“其他两款，也降价了两三成，肯定是全网最低价”。
《财经故事荟》曾随机抽取了多款手机进行比较，发现同一款百补iPhone手机，京东和友商颜色有差异、价格持平渝中区一件代发找专业做京东地推补单的实力团队微商礼品。
还有不少机型，京东百补价持平甚至低于对手找专业做京东地推补单的实力团队，，比如，“8GB+256GB”的红米Note 12 Turbo手机（星海蓝色），京东到手价为1705元，友商则为1779元；不过，在百补全品类的SKU丰富度上，京东尚还不及友商。
当下，百补团队的主要任务是继续扩大商品池，“618期间，SKU要提高到10倍以上”，百补团队负责人透露。
从百补效果来看，核心用户回流和复购上的表现，要超过拉新，“这也不奇怪，因为老用户对京东还是有着较高的信任度”，上述百补人士道出了背后缘由。
相比百亿补贴的精选爆品思路，单件到手价，包含的商品更为宽泛，已经覆盖了上亿SKU——类似于声势浩大的阵地战。
其考量在于，第一，求增长，吸引顾客下单更多商品，最终提升GMV；其二，谋降本，通过拉高客单价，降低物流等履约费用占比，提升财务表现。
归根结底，“这一举措，是为了平台利益，而不是从用户利益出发，用户可能为了凑单满200减20，囤了一堆没用的东西，体验并不好”，京东内部如此反思。
而且，各种促、券可能多达十几级，有些互斥，有些连用，用户计算起来极为繁琐，招致反感；因为促、券层级过多，在商品搜索栏里，只能展示高于最终到手价的原始价，高高在上的价格吓跑了没有耐心点开商品详情、计算优惠的用户，“就会流失到友商那里去”。
京东还逐渐发现，越来越多的用户，放弃了“凑单”习惯，“在京东的大盘用户中，单件商品订单占比越来越高”。
而从平台来说，单价到手价，也是践行低价战略的一部分，“少点套路，回归简单”。
“这个单件到手价，就相当于直接剥开糖纸，让用户尝尝甜不甜”，京东内部人士打了个比方。
低价不仅仅体现在前述实物产品上，也覆盖“商品+服务”的套餐。汽车养护业务，就是典型品类之一。
与实物产品不同，汽车养护业务，要依赖于京东合作的线下网络交付服务，比如轮胎安装、汽车保养等。
比如用户在京东买轮胎，即可到附近线下门店免费安装，由京东把工时费补贴给线下门店，“现在我们每月的补贴额度已经达到上千万元，而且不设上限，只要用户来，我们就敢补”，京东汽车养护业务负责人很有底气。
性价比更高、服务品质更好的门店，会得到京东优先引流和带客，而一旦服务不好，京东则对其惩处，甚至中断合作。对于依赖京东流量供养的门店来说，这种良性竞争机制，在优化性价比上很是奏效。
“比如BBA车主，过去专业保养一次，起码要上千元，现在我们把价格打到了四五百元”，上述负责人透露。
从大促到常态，从爆品到全品类，从实物到服务，这场上下呼应的低价战役，已经全面打响了。
在辛利军看来，“低价策略是一个系统工程”，目前来看，无论是在用户还是商家侧，“效果都远超预期”，已经从“模式验证”进入了“系统沉淀，持续运营”的新常态阶段。
一切改革，终点指向业务，但起点必然是组织——京东这艘巨轮三明市飞鸟礼品代发，向“低价”调转航向，内外利益分配机制重构，组织体系也必须启动一场伤筋动骨的适配性改革——京东零售组织架构调整，事业群变事业部，精简层级等同步而行。
据了解，在项目即将上线前，集团高层几乎每天列席会议，缺人手给人手，缺资源补资源，整个产研部门都向百亿补贴倾斜。
各种考核机制也要重新理顺。在改革的前期，可能身在其中的人员，要经历暂时阵痛，付出短期代价。
因为担心单品直降，会导致GMV下滑，抬升成本占比，影响利润表现，有业务部门负责人曾多次在内部提议，“能不能网开一面，先推两件到手，步子别迈这么大？！”
但上述提议被坚决拒绝，“我们希望把这个选择权交给用户，而不是满足于品类的一时的增长诉求”，京东内部人士告诉《财经故事荟》。
单件到手全面铺开之后，短期内，确实导致了客单均价的小幅降低，也连累GMV大盘的短期下滑，“但正反馈很快就来了，用户购物频次提升了，GMV到了5月已经全面向上走了”，前述内部人士透露。
单价到手价的实现，还涉及到各种促、券优惠权益的简化，以及发放权限的归集——“过去从上到下，各个层级都能伸手发券，导致价格体系混乱。现在变了，规则更清晰了，同一个周期，只留一个总促，发券的层级也集中化了，优惠更清晰，不和用户斗智斗勇，导致算不清楚账”，前述内部人士解释。
低价战略的回归，不仅涉及内部，其中的流量平权，还带来了POP和自营关系的重构。
一方面，这种结果很大程度上取决于用户的选择，“自营和POP放一起，很多老用户习惯性先点自营”，曾经负责过京东开放平台的辛利军解释。
另一方面，过去，在平台的流量和资源分配上，自营和POP的竞争规则并不清晰。
“比如在大型促销的通栏，或者首页的焦点图，这些好坑位分配，都是分蛋糕模式”，有京东内部人士透露，“大头会给自营，因为本身转化效率确实会高一些”。
此外，京东早期采取了采购和销售一体化，这意味着业务部门更有动力拉升自营销售额，客观上强化了自营业务在内部资源和流量分配上的优先权。
其实，早在三四年间，京东内部就在讨论“采销分离”，但彼时，有2/3的人不理解不同意，因为担心会动到他们的奶酪，“但现在必须要变了，不变这家公司就完了”，一位京东中层断言。
要推行低价策略，就必然要在流量和资源分配中，提升价格权重占比。自营和POP的流量平权，采销分离，都成了必选项。
如今这一步改革，已告尾声。据辛利军透露，“已经逐步实现了各部门各品类的采销分离”——不同品类组成众多采销作战单元，这些单元拥有经营决策、人事任免等闭环权力。
而对事业部和作战单元的考核上，不再区分自营和POP，而是通盘考虑整体GMV和ROI（投资回报率）表现。
流量的平权和考核机制的理顺，再叠加“春晓计划”，持续降低商家的入驻门槛，简化入驻流程，针对新商家“0元试运营”等一系列扶持政策，也让京东在POP商家的招商上，更为得心应手。
今年一季度，新增的商家数量同比增长了240%，但如果横向对比淘宝和拼多多的商家量级，京东POP商家起码还有十倍以上的增加空间。
一直以来，刘强东都强调共赢，对于利益的划分原则很是清晰，“京东如果赚 1 块钱，分给合作伙伴 3 毛，7 毛留给京东，其中 3 毛 5 留给员工，3 毛 5 投入未来发展。”
有些品牌大受震撼，跑来询问京东品类负责人，“你们是不是要彻底学习拼多多？”
其电商负责人透露，公司创始人章燎原对京东的低价战略惺惺相惜，还专门开会讨论，“为什么在宝宝辅食里找专业做京东地推补单的实力团队，果泥这个品类做不大，就是因为价格太高。所以我们内部对京东低价策略，很是认同。不让利，不是真朋友”。
一则拉动销售。参加百亿补贴的一周里，小鹿蓝蓝果泥的老客复购率同比增长了61.4%，订单量同比增长了200%以上，销售额同比翻了一倍有余，“要是不降价，投广告买流量去换增长，效果不一定好，现在降价让利给用户，京东又给我们好的资源位保流量保增长，这个账很划算”。
二则带来新客。百补活动一周里，其新客同比增长了58%；而且七八成的新客表示，会继续复购。
三能提升果泥这一小众品类的大众认知度。参与百补一周里，品牌在类目里的渗透率提升了39.2%渝中区一件代发微商礼品。
据百补项目负责人透露，越来越多的商家已经嗅到了低价的“魔力”——销售额翻倍甚至多倍的提升，大量新客的涌入等等，“百补是商家转化率和引爆率最好的入口”，参与商家数量也在大幅上升，“一些热门SKU，通常都有十几甚至二十几个商家报价投标”。
“渠道和品牌的一个差异，就在于品牌卖得贵是本事，渠道卖得贱是本领”，京东汽车养护负责人想得很清楚，“那也没关系，你至少给我保证，你在京东的价格，不能高于其他任何平台。不能因为京东用户消费力强，把我们当傻子。这是底线”。
而在类似机油等第三方商家供给不甚充足，以及品牌不愿降价补贴的品类里，打低价还要先靠京东平台去冲锋陷阵，“比如去补贴线下门店的安装费，这个第三方的商家是补不了也没动力补的，京东自己出钱”。
唯有当低价从上层战略，沉淀为全员共识共守的组织惯性，且能得到生态内外伙伴的鼎力支持，才能长期持续，而非一时追风。
早些年间，阿里、京东、拼多多三大平台，各有优势，阿里供给丰富，京东正品行货服务好上攻消费升级，拼多多依靠低价厮杀五环外。
如今，电商平台已经开启了面对面的肉搏战，都在试图攻下10亿全量用户，局部优势不再有效，必须面面俱强，再加上直播电商的高调入场，形势愈发复杂。
到底是向上突破高价更容易，还是向下兼容低价更顺畅？前者类似爬坡，难度很高；后者类似下山，难度稍降，但也谈不上容易。
刘强东曾对电商提出了“多”、“快”、“好”、“省”四个标尺，在“快”和“好”上，京东无出其右。但如果把天平向“多”和“省”倾斜，会不会导致“快”和“好”的竞争力降低？
不过，辛利军特意强调，POP商家在服务水准上，并不一定会比自营低，也有其独特优势，“比如POP商家卖手机，可以按需给你贴好膜，送个定制手机壳等等。这个自营做不了，自营强调的是确定性和标准化，而POP更灵活更有弹性”。
此外，京东POP商家也有提升服务水准的意愿和能力。第三方调研显示，商家在京东上的ROI，要远远高于其他电商平台，如此一来，其有动力也有能力，去提升服务水平。
当下，对于POP商家，京东并不强制要求后者使用京东的物流配送服务。但京东也在逐步提升对后者的要求，比如针对百补商品，推行“48小时发货”、“72小时投妥”等。
不少商家不愿使用京东物流的原因在于，京东物流的履约成本要高于四通一达。今年一季度，京东物流的订单履约成本为5.6元人民币/单，已经同比下降了0.7元人民币/单，同期，申通的经济型快递履约成本为每单3元。
未来，随着京东物流规模效应的提升，两者的差值还会不断缩小，有望跨过商家价差耐受度的临界点，吸引后者转向服务更好的京东物流，最终走向“多”、“快”、“好”、“省”兼得。
践行低价战略的第二重考验，是财务压力。过去几年间，京东在消费者服务方面，已经累计投入800多亿元。未来的百亿补贴等低价策略，投入额度会不会让京东不可承受？
去年年底，京东轮胎业务推出了两项服务，分别是“无则赔”——找不到自己车辆的适配轮胎，即可直接向京东申请100元赔偿；“买贵赔”——在京东自营购买轮胎后，如果发现其他平台相应型号价格更低，可直接申请赔偿双倍差价。
前者考验供给的充足度，后者考验定价的科学性——结果推行至今，前者累积赔付100单上下，后者赔付也仅有几百单左右。
“当供给足够丰富，比价技术足够精准之后，低价策略，其实不会成为不可承受之重”，京东汽车养护负责人断定。
此外，京东也储备了足够丰厚的粮草。截止到2023年3月31日，京东的现金及现金等价物、受限制现金及短期投资总计2032亿元，第一季度净利润同比增长88.3%至76亿元，这意味着其有底气有实力长线补贴。
走向低价，做大POP，对于京东的商业模式，也是重大考验——自营赚差价，POP赚佣金和广告。
对此，辛利军并不担心，“假如我新增了10亿POP GMV，不可能比过去1亿的自营GMV收益更少”。据他透露，不管是自营还是POP，两者之于平台的利润贡献率，可以维持在相近水平。
眼下，拼多多已经验证开放平台模式的变现潜力——今年Q1其净利润达到了81亿元，和京东维持在同一量级。
而在今年第一季度，京东的服务收入达到474亿元人民币，占总收入的比例提升至19.5%，同比增长34.5%，也远远高于大盘增速。京东营收结构的变道，已在中途。
在辛利军的阐释中，京东定位于“供应链为基础的技术服务公司”。因此，京东在自营商品上，维持长期低价优势的核心竞争力，是其供应链效率。
以京东这种重模式而言，在前期因为要大量投入基础设施和技术创新，因此，在成本效率上，比起更依赖社会化大分工的平台模式，并不占优势。
根据财报透露，从2019年到2022年，京东的履约费用率呈持续优化，占比振荡下行，分别为6.4%、6.5%、6.2%、6.0%。
研发费用率也逐年下降。基本维持在160亿元左右的年投入，研发费用率分别为 2.5%、2.2%、1.7%、1.6%，规模效应下研发费用逐渐摊薄。
从库存周转效率来看，京东自营商品SKU在持续增长至超过1000万的基础上，库存周转天数不断优化，在十年内提升100%左右，相当于每年增加2次库存周转，库存周转周期能降至30天左右。这意味着京东可以通过更高的资金周转效率，去耐受更低的毛利率，也能维持常态化的良性运转。
因此，于京东而言，和友商比拼低价，是竞争的表象，持续进化的能力，才是低价的真相——这场低价总动员，已经全面打响，京东没有后路，也没给自己留后路。
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